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中国股市一年仅上缴的证券交易印花税,便能养活中国的350万海陆空三军,还绰绰有余

 
 
 

日志

 
 

同质竞争加剧 如何打造主题购物中心?  

2010-07-07 12:44:30|  分类: 商业营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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同质竞争加剧 如何打造主题购物中心http://jubao.91jm.com/

http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2010/136672.shtml

关键字:购物中心 门店运营 新世界百货

  同质化危机加剧了竞争,购物中心纷纷通过布局主题特色来增加自身亮点、吸引客流。除了通过建筑创新、展示方法改变以及增加文化特色和品牌资源以外,部分购物中心开始发展多层次多主题的功能复合型综合体,照顾不同消费者的需求。然而,走在前列的领头者却也不得不面临“试错”的风险。

  当“商圈”刚成为商业地产领域的热门词汇时,“主题化”又成为打造购物中心的另一个关键词。

  定位于“艺术购物中心”的K11在香港开业,意味着新世界发展集团(00017.HK)继2009年差异化定位旗下百货商场后,再次对购物中心进行的个性化改革,也揭开了其在全国范围进行商场主题化包装的序幕。事实上,不只是新世界集团,在商圈的第一轮跑马圈地暂告段落之后,伴随同质化竞争的加剧,购物中心主题化在国内已经潮流汹涌。

  购物场所同质化危机加剧

  城镇化进程加快和居民收入的增长让消费者对购物场所的要求提高。2000-2008年,中国城镇人口年均增长3.78个百分点,到2008年末,城镇化比例已达45.7%,城镇人口达到6.07亿人。消费增长率也逐年上升,从2001-2008年,中国的居民名义消费和实际消费年均增长率分别达到11.4%和8.79%。其中中高收入群体数量逐渐增加,这些人是百货和购物中心的主要消费人群,也是消费增长最快的人群。收入的增长和生活水平的提高带动了百货市场的增长和对高档消费品的强劲需求,消费者越来越追求体验和个性化等更高层次的消费需求。

  消费需求的强劲增长,使得大批机构和资金扎堆商业地产,开发购物中心打造各式“商圈”。在这股潮流下,购物中心在中国一线城市的发展渐趋饱和。以深圳为例,从2002-2008年,购物中心的供应面积逐渐攀升(图1),2009年有所放缓;在扩展方向上,新增供给也从核心老城区罗湖、福田向南山这样的新兴商区扩展。其他一线城市也面临同样的境况,开发商在商业地产上的圈地步伐逐渐放缓,开始大力向二线城市拓展。
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  伴随购物中心的遍地开花,商场经营的同质化问题日益突出。与日美等成熟商业国家的发展历程不同,中国的购物中心经历了一个快速集中的发展过程,但是进入中国的消费品品牌和本土品牌的数量和总量却没能跟上,从而增加了招商的难度,在品牌陈列、卖场布局、装修布置等方面,国内的购物中心都非常相似。在品牌选择上,很多购物中心定位中高端顾客,由于国际品牌对项目品质、商业氛围等条件的要求比较挑剔,且与国内开发商之间缺乏了解,因此很多购物中心都缺少足够的品牌资源,定位不清晰,经营者难以挖掘出适合细分市场的品牌进行有机组合,这也令商场缺乏特色和吸引力。而在建筑景观和外立面等建筑形式上,购物中心也缺乏特色,难以跟其他竞争者区分开来。

  主题化概念崛起

  严重的同质化竞争使同一商圈的大型商场互相分流客源。如此一来,这些商场非但没能在商圈内形成聚合,反而互相厮杀,最终将最弱的一方淘汰,以达到供求平衡。一些开发商已经意识到了这种风险,商场的主题化进程也紧锣密鼓地展开。英国物业服务机构第一太平戴维斯市场研究及项目开发部助理董事陈松吟认为,主题化购物中心是开发商为了打造更强的竞争力,通过建筑形式、品牌内容或展示形式等创新满足更细分群体的需求,对购物中心进行的差异化打造。

  从目前国内外的案例看,主题化购物中心的实践充满了创意,它们的探索和经验都可为后来者提供不少可参照之处。

  建筑形式创新:与商圈环境的融合与互补

  一些商场通过建筑形式的创新吸引人气,提高竞争力。位于美国拉斯维加斯凯撒宫广场以北的凯撒宫购物中心,嫁接了“古罗马”和“亚特兰蒂斯”两大文化题材,建筑主体由直径达48米、高26米的罗马会堂构成,顾客置身其中仿佛漫步于古罗马的城堡。凯撒宫还设有大量高档餐饮和娱乐综合设施,让整个购物中心的商业功能更加完整,为消费者创造一个独特的文化消费体验环境。

  除了利用建筑与景观表现主题之外,凯撒宫购物中心还采用大量的科技手段与现场演员,通过视频效果复活古罗马神话人物,并结合现代的投影、动画和水景技术再现亚特兰蒂斯的下沉,以此活化主题。而“古罗马”和“亚特兰蒂斯”的主题在欧美文化中有着深厚的影响力和感召力,凯撒宫购物中心也据此在拉斯维加斯这个极度发达的综合性休闲娱乐赌城闯出一片蓝海。

  在“购物天堂”香港,李嘉诚旗下长江实业(00001.HK)也通过建筑特色创新吸引人流、创造独特的消费氛围。长江实业在2003年以超过3.5亿港元的价格投得位于尖沙嘴广东道的水警总部大楼50年的发展权,并投资超过10亿港元将其改造成古迹酒店和经营饮食、名牌时装、钟表珠宝等的小型商场,命名为“1881 Heritage”。到2009年10月开业时,总共28个店铺全部租出,公司初步预计每年的租金收入可超过1亿港元。鲜明的定位让“1881 Heritage”一诞生就拥有了超强人气,奔着古迹而来的中外游客络绎不绝,公司甚至需要限制游客入内庭拍照以维持高档场所的隐私性。

  与“1881 Heritage”的火爆形成鲜明对比的是深圳东海购物中心的惨淡维持。这个购物中心同样以维多利亚式建筑风格为核心,是深圳首家“公园广场式”购物场所,不仅配置了面积达2.7万平方米的文化公园,并设立了面向公园的露台休闲餐饮区。  位于香蜜湖片区的该购物中心,毗邻深圳CBD城市商务中心,定位以区内商贾富人为主。然而,在外来人口居多的移民城市深圳,维多利亚式建筑风格并未给其带来预料中的人气。开业之初,门店出租率就不到45%,吉之岛、苏宁电器等主力店都没有如开发商承诺那样入驻,引起了小型商户的不满。一般来说,购物中心开业时的商铺出租率达到70%才不会使顾客失望。生意不好,一些小商户开始拖欠租金,发展商东海房地产发展有限公司于是开始封存、拆除部分商铺并搬走铺内货物,最后双方闹上法庭,并导致部分商户停业。目前,整个东海购物中心仅剩寥寥几家店铺勉强支撑。

  成功和失败的案例充分显示,购物中心的建筑设计要与城市历史文化相关联,与城市广场、重大公用设施建设统筹协调起来,形成新的城市地标,否则难以成功。位于英国伯明翰市中心的“斗牛场”(Bullring)购物中心原本是一座建于上世纪60年代的过时建筑,改造后却成为一个贯通邻近地区的综合建筑群,令伯明翰东区得以重生。Bullring的外墙由1.5万个蓝白色闪亮的铝圆组成,形成巨大的弧线造型,外观有如一艘太空飞行物体。Bullring的开业不仅创造了8000个新职位,并且仅半年时间,即为伯明翰的观光游客数量带来六成增长。商场拥有租户154户,空置率仅3.6%。在人口仅为6100万的英国,内部面积仅为12.44万平方米的购物中心每年的客流量达到4000万人次。截至2009年6月,拥有Bullring33%权益的英国房地产投资信托基金汉莫森(Hammerson)每年从Bullring上获得的租金收入为1540万英镑,每平方米租金收入达到470英镑/年。

  文化内涵营造:需长久经营和积累

  在文化内涵营造上,新世界发展集团花费3年时间,斥资30亿港元打造K11。K11与香港艺术馆、香港文化中心及香港历史博物馆为邻,这一尖沙嘴的核心地段本身也是多元文化的汇聚点和香港文化艺术的象征,向来不乏文人骚客的光顾。K11以“艺术”为主题,将艺术与购物功能相连接,旨在透过不同的交流活动、展览和驻场艺术家计划,为本地艺术家提供向大众展示作品的空间,并借此凝聚本地青年艺术家和艺术爱好者,分享尖沙嘴地区的国际化游客资源。

  K11场内设计了18个“艺廊”,遍布于购物中心四层的店铺之间,作为艺术家与公众交流的空间。开业当天,7位香港本地艺术家组织了首场“艺游”(Hiking Arte), 以装置、摄影及绘画等不同形式,发表超过20组以“人与自然”为主题的现代山水作品。此外,商场还备有iPhone导赏功能,方便游客和消费者实时浏览艺术品的制作过程及艺术家相关作品。但整体而言,K11的艺术馆投入成本较低,压箱之作乃新世界发展和新世界百货的执行董事郑志刚自己的收藏—13组艺术品,其中以雕塑及装置为主,总值超过2000万港元。

  但值得注意的是,文化主题式购物中心形神的流露需要长久经营和积累,如果经营乏力,很可能沉于平庸。K11在香港能否成功,还有待时间检验。而其艺术主题的强化依赖于18个“艺廊”的持续发展,仅靠私家珍藏远远不够,如果不能有效积聚不同类型的艺术主题展览,商场的艺术购物主题则有流于形式的风险。

  郑志刚还计划将K11的概念复制到内地,未来5年投资80亿元在北京、武汉、沈阳等城市开设艺术购物中心,总营业面积将达70万平方米,还会以同一理念构建创新环保家居及办公室项目。正如郑志刚所言,K11这个名字需要顾客自己去定义,新世界也通过不同的玩法实践着对K11的多样诠释。将于2010年6月开业的武汉K11,首期营业面积约10万平方英尺(约1万平方米)。由于面积小难以发展成零售商场,武汉K11主打以餐饮业为主的“新食艺(Gourmet Tower)”,2010年年初出租率已超过7成。二期面积约16万平方英尺,将于2011年开业。然而,国内商业环境更复杂、更趋多样性,如何因地制宜,打造适合各地域消费者不同喜好的艺术主题,对新世界百货来说,也是一项新的挑战。

  功能复合型:1+1大于2

  功能复合型的大型购物中心通过多业态甚至与环境的有效融合来达到吸引人气的目的。在伦敦东南部的蓝湖(Bluewater)采用“自然生态+购物+休闲”组合,形成一个多功能的购物公园。蓝湖于1999年落成,算上周围的湖泊及停车场范围,占地达240公顷,购物商场身处7个大小不同的湖泊,形成水乡交错的天然景致。顾客在消费之余,可以在附近进行钓鱼、攀岩和高尔夫等户外活动。此外,蓝湖还是一个拥有众多野生动物的生态公园,天鹅、野鸭等各种水鸟在这里怡然自乐,有利于消费者在购物或闲逛的同时缓解平日紧张的工作节奏。

  照顾顾客不喜欢走“死胡同”式的路线,蓝湖购物公园采用空心等边三角形的商圈设计,将主营时装和家用器皿的House Of Fraser、百货店John Lewis和玛莎(Marks and Spencer)作为三家主力店各据一方,三角形的建筑造型也使停车规划和人车服务容易执行。由于商区通常会有所谓的经营盲点,如拐角、角落位置一般人流较少,大型百货进驻蓝湖三个角的手法可以盘活商圈的每一块土地,尽量减少空置面积。对于封闭式的商场来说,这些位置通常以引入餐饮、娱乐来解决。

  与此同时,蓝湖还在购物上通过“小主题打造”和“错位经营”的方式构建商圈。蓝湖的三条边还规划为三个主题购物长廊,定位不一,包括经营礼品、书以及咖啡馆的宴客厅;布满航标灯、风帆、多媒体游戏店、网吧、玩具、影院、攀岩、体育用品店等休闲娱乐设施的泰晤士漫步区;以及极具英格兰风情的玫瑰艺廊,主要销售名牌时装。通过“多层次定位+一站式满足”的方式一网打尽其目标顾客。蓝湖还充分规划了主力店之间的空间,设置了日光、月光、星光等主题空间,提供极为舒适的休息场所,引导顾客进入下一段的消费旅行。

  购物中心的聚客能力通常有局限性,一般10万平方米的购物中心辐射半径只有15公里左右,因而如何突破人流的瓶颈,就成为购物中心在同质化竞争中取得先机的关键。蓝湖通过多业态和多功能的组合,再配合便利的交通,有效扩大了辐射区域。蓝湖的原址是肯特郡一座废弃矿场,位于英法海底隧道连接道路上,离伦敦市中心半小时车程,而从法国巴黎乘火车来此也只需2个半小时。2009年,英国高铁的开通,更将蓝湖去往伦敦市中心的时间缩短至17分钟,增强了蓝湖的区域辐射能力,甚至吸引了英国伦敦最主要的商业区伦敦西区的消费者。2006年,蓝湖的客流量就已达到2700万人次,作为毗邻的郊区购物中心,这个数字已十分难得,而且还在持续增长中。

  蓝湖型的功能复合型购物中心虽然成功,但并不具备可复制性。这样的复合型购物中心对商圈覆盖范围内的消费能力、地段、消费者习惯以及开发商的招商经营能力等都十分挑剔,只适合在旅游城市或者一线城市的郊外发展。澳门的威尼斯人是集赌场、酒店、会展和购物长廊等为一体的综合性度假村集,强调的是多重吸引概念,然而从2004年中到2009年6月,澳门旅客的平均逗留时间仅从1.2日增长到1.4日,非博彩服务开支在2009年中仅占总开支的21.2%,更多人仍是钟情于一日往返的赌博游戏,看来旅客的消费方式更改需要很长时间的培养。

  虽然有风险,一些有实力的发展商还是看好功能复合型综合体的开发。华侨城(000069.SZ)在深圳进行的欢乐海岸项目主打的就是“都市生态旅游”,以海洋文化为主题,融体验式购物、环球美食、旅游观光、休闲娱乐、城市节庆、生态教育等多种功能于一体,致力打造成主题型滨海商业集群和都市旅游娱乐目的地。

  精细化运作为支点

  主题化购物中心的打造,同样需要在品牌招商等环节精细化运作。

  品牌资源差异化

  第一太平戴维斯中国南区董事长林木雄表示,基于本身的地段、面积等条件,尖沙嘴K11可以操作的空间不是很大。K11面积为34万平方英尺(约3万平方米),由于面积限制,K11没有引入占地需求颇大的百货店,而是通过精挑细选“独家租户”的方式跟区内其他竞争者错位竞争。

  作为购物天堂的黄金地段,尖沙嘴名店林立,海港城、中港城、崇光百货等都已盘踞多年,具有较高的消费者认可度。为了避开与这些竞争对手的直接冲撞,K11商场65%的品牌是首次进驻香港的旗舰店,当中包括全球首间周大福概念店、占地2万平方英尺的MiXTRA时尚运动专门店、Market Place by Jasons啤酒旗舰超市以及西班牙护肤品牌AINHOA等。而“新食艺”引入的超过20家国际食肆也基本为香港独家。

  万商俱乐部主任杨泽轩认为,“独家商户”比例达到30%就属难得,K11商场65%的“独家商户”是开业亮相时吸引眼球的做法。通过打“独特牌”获得市场地位,在商场内容上进行创新,内地的一、二线城市购物中心也可借鉴这种思路。

  培养客户忠诚度

  除了市场定位、主题规划以及商铺招商这些大的布局以外,一些细节之处的设计同样能提高客户忠诚度。由于76%的顾客是女性,因此对于不善逛街的男性客户,蓝湖购物公园专门配备了相应的书店、艺术品店等设施,并以比正常商户低的优惠出租价格吸引和留住这些店铺。同时,由于蓝湖地处郊外,顾客91%是自驾车出行,所以商场配备的停车泊位较平均水平增加了25%。

  在精细化顾客服务上,来自韩国的零售物业开发商乐天集团也有自己的理解。乐天建立了顾客数据库,对顾客的购物形态进行分析,按照每个客户的特性进行目标营销。其中1%的客户贡献了销售额的18%,20%的顾客贡献了销售额的73%,乐天对这些VIP客户提供代客停车、休息室服务等一些优惠活动。此外,乐天认为零售商不仅有外部客户,内部顾客的经营也很重要,只有员工舒服、心情好才能改善服务。因此乐天给其员工提供了一个完善的休息空间,如给上早班的员工提供早饭,让员工免费到乐天电影馆看电影等。

  购物中心的成熟和成功,不仅需要资金和时间的培育,更需要经营者独树一帜的深耕细作。在即将到来的主题化商圈浪潮中,肯定会有出现一些可圈可点的案例和样板,但同样,也会有一批试验者被淘汰出局。

  百货出路:差异化经营

  如何从同质化竞争中突围,迎合消费者需求的定位和富有吸引力的品牌搭配,

  是考验百货店经营者的两大难题。

  不只是购物中心,国内百货店的建筑形式和品牌资源也面临严重的同质化问题。很多本土品牌选择开设自有店,直营方式压缩了百货的货源空间。此外,厂商与百货公司联营扣点的合作范围不断扩大,即品牌进入商场不需支付固定租金,而是根据销售额提取扣点作为百货店的经营毛利,这种模式导致品牌入驻百货店的成本降低;再加上众多百货店对人气品牌的追逐,都助长了本土百货在品牌资源上的同质化危机。而对于国际品牌来说,由于国内很多商场都是项目竣工后才进行招商,商铺设计、外立面、店铺的面积和形状等并非为品牌量身定做,因此也较难对他们产生吸引力。

  定位:差异化的基础

  同质化令众多商场不得不靠价格战来吸引顾客,打折优惠由偶尔的促销手段变成经营常态。很多顾客和会员甚至只在打折的时候才会惠顾,谁的优惠力度大就去哪家,缺乏品牌忠诚度。商场也一减再减,通过大规模的促销吸引客流。

  严峻的经营形势令一些百货商开始通过差异化战略塑造商场个性。新世界百货(00825.HK)位于沈阳的3家分店位置相近,太原街店与中华路店60%品牌重叠,与邻近的百盛商场也有30%重叠,出现互相抢生意的情况。尽管新世界百货的收入和利润持续增长,但是增长速度却显著下挫(图1)。在此情况之下,新世界百货2009年启动了对旗下所有百货店的“错位经营”策略。由于其不少分店是上世纪90年代收购或者自建的,早已过时,而且一些门店面积偏小,不适合现时顾客偏爱一站式购物的趋势。
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  为了进一步明晰商场的经营定位,新世界百货将3.5万平方米以下的商场发展成“时尚馆”,以上面积的为“生活馆”。定位“时尚国际名品馆”的南京街店,目标客户是35-55岁的客群;太原街店则革新为辽宁省首家“时尚折扣馆”,以销售品牌换季货品为主,目标客户是十几岁到二十多岁的少女;中华路店打造成“一站式购物生活馆”,客群从25-45岁,适合一家大小共度闲暇。该店超过20%的面积放在租赁配套,引入了儿童乐园、美发、美甲、文化教室、亲子早教等一些商铺。

  另  外,新世界百货还通过进一步细分百货市场更精准地提供配套服务。其“时尚馆”七成以上都是针对女性的商品和服务,生活馆六成以上的商品也是主要针对女性。于2009年5月开业的北京崇文区“时尚馆”是当地首家俱乐部女子时尚百货,该店面对高收入、高教育水平的都市白领女性,全部采用年轻男性服务员。预计2011年在沈阳中街商圈开业的津桥路店,也是沈阳首家女子百货店,总投资约2-3亿元。该店计划通过包括色彩搭配顾问、舒足顾问、陶艺制作坊等特色服务全面照顾追求精致生活客群的需要。

  新世界百货执行董事兼营运总监林财添认为,百货店的这些改变,只是根据各店的面积等先天条件进行因地制宜的形象翻新,以创造更好的购物环境。在2008年5月以前,实施“错位经营”后,太原街店变成品牌折扣馆,人流在短短四五个月间提升超过3成,至每月30 万人次,客单价也维持在210元左右。“商场跟供应商关系不会变化,只是把它的个性塑造出来。”不同于投资一个新商场大概5年才能收回成本,改造的投资成本一般1年即可收回。

  如果说生活馆与时尚馆只是购物环境的商家品牌的重组,那折扣店则是内在营运模式的改变。作为违季商品集散地,折扣店强调“应季”,但不在意“年份”。它的专柜抽成比例比生活馆低,毛利率比一般的百货商场低2-3个百分点,但由于不用大力促销,可依靠销售额的提高补偿毛利率的降低。作为东北地区第一家折扣店,新世界太原街店开业以来的短短4个月,营业额和利润额同比增长均达两成。“新世界百货准备将此模式逐渐推广至全国。”新世界发展及新世界百货执行董事郑志刚表示。

  新世界百货进行的错位经营和个性塑造其实是迫不得已之下进行的改良,一位长期跟踪零售百货业的券商分析师表示,随着国内百货业的发展,港资百货店在内地的经营优势逐渐丧失,发展面临瓶颈;而新世界百货租用的门店很多面积都不大,不适合发展最具生命力的综合型百货,因此转做特色性百货店;但是特色性百货店目前只是辅助型的业态,主流仍是综合型的百货店。这可能也从一个角度解释了新世界百货近年来收入增长率和经营利润增长率双双下滑的原因(图2)。
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  品牌搭配:差异化的核心

  目前中国的零售业处于战国时代,一些区域龙头已经逐渐形成,这些区域老大也在收购拓展,慢慢整合区内资源,并进一步拓展其他市场。对于百货商来说,规模的形成有助于降低成本,提高与供货商的议价能力,也能取得在城市的协同品牌效应。形成规模以后如何避免同系竞争,尤其是同一商圈内的同系竞争是百货经营者不得不面对的问题。通过在全国范围内铺开错位经营的策略,新世界百货不仅避免了兄弟门店自相残杀,也让各商场定位更清晰。不止是在沈阳,新世界百货在全国各地的门店都陆续加入了错位经营计划,通过统一的翻新明确自己的定位,给消费者创造更好的购物环境,全国内的翻新预计可以在两年内完成。

  综合型百货接近购物中心的形式,它需要全面照顾消费者的各类需求,组合不同业态。在商铺的选择上,也绝对不是谁付的租金高谁就可以进来。林财添认为,品牌筛选的原则,一是消费者买得起,二是决策层在把自己当作一个消费者时也认可,三是品牌实力,四是品牌的个性,五是根据商场和环境组合配套商铺,例如在写字楼区,星巴克就比麦当劳容易被接受。

  在内地,港资企业的背景也让新世界百货具有一定的招商优势。新世界百货的商铺年更换率在20%至30%之间,品牌重叠率在30%以下。由于在内地拥有33家百货店,新世界在与品牌的谈判中拥有更大的主动性,“供应商进入一个新的城市会优先选择有品牌的合作对象,相对于本地百货错综复杂的私人利益,新世界百货跟供货商合作相对单纯一些。”林财添说。

  对品牌了解越多,筛选就会越准确。对于合适的商家,新世界百货愿意降低租金引入商场。例如来自中国台湾的85度C就是新世界百货喜好的租户。这家面包店聘请台湾五星级酒店的大厨成为面包店的股东,连切面包的女工也有分红,制度人性化,产品美味可口。在产品价格上,85度C的咖啡平均8元/杯,远远低于以环境取胜的星巴克,面包和蛋糕也略低,对消费者有更强的吸引力。


张丽君:翠微百货对网店运营的探索





  6月3日,由上海市商务委员会主办的2010网络时代零售业格局转变与发展研讨会在上海召开,会议以“网络零售的挑战:实体零售商的面对”为主题,探讨了传统零售企业在触网时的困惑,面对的问题,以及应该如何积极应对等议题。

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  北京翠微董事长 张丽君

  翠微百货介绍

  2009年翠微本店、牡丹园店、龙德店三个百货店铺销售额达到35亿元,同比增长12.72%,2010年新增店铺2家,包括清河百货店、翠微广场购物中心,正处在试运行阶段;

  对网络购物的认识

  1、从社会进步的角度看,网络购物是网络文化的代表行为之一,它颠覆了传统购物行为模式,为当代社会信用建设开创了全新的模式。

  2、从与实体店铺的关系看,网络购物随着使用网络人群覆盖面的扩大,渗透率的提高,对实体店铺购物模式已产生了巨大的冲击;

  3、从百货店发展看,网络购物需要专业化平台和市场引导机制的运作,实体店铺,特别是百货店选择网络销售渠道,是大势所趋;

  翠微网络零售的初步尝试

  1、定位:网上奥特莱斯,经营名品甩货为主,于2009年6月1日上线运行;
  2、组织架构:运营中心,负责商品规划采购、制定价格、网络营销、在线服务监控;技术中心,负责商品录入、网站美化、信息编辑、后台信息维护;客服中心,负责订单管理、接待自提客户、解决客诉工作;配送中心,负责收发货等库管、配送监管、调运、统计及档案管理;
  3、业务模式:运行平台,采用翠微自己的系统,与ERP链接共享;采购方式,以采购翠微实体店铺供应商的品牌尾货、采购生产商品牌尾货、定制部分品牌产品为主,初期以北京市场为主;配送方式,专业物流公司与本企业配送队伍结合;销售方式,网络平台和手机平台相结合;交货方式,自提,送货上门,预约交付;结算方式,在线支付,货到付款,自提现场支付。
  下一部设想
  1、与网络专业化技术团队合作
  2、与在线营销推广的专业化团队合作
  3、扩大在线选择商品的品种和单品线:大幅增加与实体店品牌差异较大的生活必需品;适时开展在线批发业务;开发特殊商品,如代客送礼、订婚纪念品、丧葬用品、自然灾害继续必备用品等;开发在线销售的自有品牌
  4、发展网络在线会员
  (联商网现场报道)

  中国电子商务发展趋势 一号店董事长 于刚

  传统零售与电子商务的差异化

  1、物理特征:

  传统零售:实体店铺;实物商品;覆盖有限半径;有限货架;有营业时间限制;顾客来店购物;有店铺租金、物业及店内运营人员成本等;

  电子商务:虚拟店铺(商品通过图片、文字展示) 由配送能力决定覆盖半径;无穷货架,长尾商品皆可销售;24小时服务;送货上门;有包装材料和配送成本;

  2、商品展示

  传统零售:按照顾客逛店习惯摆放商品;将走货量大、品牌知名度高的商品以及促销商品摆放在显眼位置和顾客容易拿到的货架上;

  电子商务:关键词、类别、价格区间等搜索;图片内容一体;给顾客提供多种购物决策支持包括:热销产品排行榜、相关产品推荐等;

  3、市场手段和营销策略差异化

  传统零售:DM/广告;可利用店铺场所环境及声、光、味等效果冲击购买;可通过销售人员与顾客面对面交流推介产品;

  电子商务:SEO/SEM、EDM、网盟、门户网站广告、SNS合作 拥有大量的顾客搜索、收藏、购买、关联商品的销售数据信息;

  4、供应链架构和管理差异化

  传统零售:库存;配送;仓库货物摆放;立体库;

  电子商务:只需要考虑仓库库存的管理;配送(最后一公里) 仓库货物摆放(考虑畅销度和顾客购买关联性) 平面库为主;

  5、人才结构差异化

  传统零售:有丰富零售经验的人才;大量的店内运营人员;

  电子商务:IT人才及懂得网络营销人才非常重要;大量的仓储物流人员;

  各自优势

  传统零售:实体商品体验性、商品立即可得性、刺激临时性购买、店员近距离服务;

  电子商务:低成本;大量顾客信息精准营销、口碑传播的速度和广度;不受地域、时间和货架空间的限制;

  电子商务的轻资产、快传播、低成本、精准营销使其具有商务模式上的优势;

  电子商务将持续蚕食传统零售市场;

  1号店商务模式

  商品:实物商品;虚拟商品;票券礼品卡;

  库存:自由;寄售;转单;聚单;

  配送:从自有仓库配送;到供应商处取货配送;供应商直接配送;

  顾客:个人;团购;企业客户;

  1号店配送管理

  仓库——1号店配送站各配送商的分拣中心——各城市的配送站——顾客


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 万达副总裁陈平:购物中心的开店选择

  各位好,我这儿谈一个具体的问题,开店选址。作为零售这边,我想大家一定会关注几个问题,第一个是宏观环境、宏观政策对零售的影响。第二个,那就是你自身的经营管理,另外一个,开店选址也是影响你经营业绩的非常重要的选择。开店选址随着现在新的环境、新的消费趋势的变化,开店选址也会有很多新的选择机会。
   
  我们万达集团是集中来做购物中心的,今天我谈的话题着重是谈在购物中心选址的时候,作为零售商你要关注的问题。你在选择一个购物中心,要到购物中心里去开一个店的话,你必须要对购物中心进行评估,如何评估?我们一起来探讨一下。当然大家很清楚第一个问题,那就是要有一个好的地段,这个地段涉及到以下几个问题,周边的人数、周边的人群结构、交通问题、停车问题,这是大家需要考虑的。另外一个,我们在探讨购物中心,你到购物中心开店的时候如何评价的时候,我们先探讨一个话题,那就是消费观念的变化,消费观念的变化我这边把它分成三种变化,最早期的时候,商品短缺的时候,大家关注的是有还是没有,随着供应过剩,现在就是供应非常过剩的阶段,什么都有了,你选择的是好还是坏。但是这个阶段也已经成为一个阶段性的过程,新的过程出现,那就是说现在更多的消费选择不仅仅是你商品的好坏,大家更多关注的是它的消费过程是不是很开心,大家关注过程有的时候比关注结果更重要,这就是我们在探讨一个购物中心到底为消费者解决了什么问题的一个方向性问题。我们对购物中心的理解和对现在消费行为的理解,那就是现在很多人的消费已经不仅仅是购物了,购物在过去我们评价一个商场好坏的时候,通常会说这个商场的提袋率是多少,消费者进了这个商场,提了多少东西出去,来评估这个商场好坏,而现在一个新的趋势,就是他的非提袋消费是多少,就是一个人空着手进了商场,又是空着手出来,他消费了多少,这成了一个新的消费趋势。大家回想一下自己的生活,你家里的东西已经摆了很多,房子也很贵,买了没用的东西放在你的房子里,对你经济压力很大,有些东西根本不用,还占了你的空间。也有很多人节省很多时间,在外面消费,不愿意到菜场买东西回家做饭,除非你享受做饭这个过程,更多的人喜欢在外面消费。大家关注的是他生活质量的问题,所以在我们思考一个购物中心在你评估一个购物中心,你要到一个购物中心开店的时候,你要看这个购物中心在休闲娱乐方面为你做了哪些准备工作,现在的购物中心,发展比较好的购物中心基本上都是休闲娱乐业态占很大比重的购物中心。休闲娱乐是可以重复消费的,每个星期甚至你消费两次、三次、四次,你都一定有时间去处理你的时间的。不是说非得要买一些东西回来。作为一个休闲娱乐的东西,作为开发商,他要牺牲租金,因为休闲娱乐的业态租金通常相对要低一点。比如说购物中心里有没有电影院,有没有电玩城、娱乐、餐饮这些东西,另外,作为购物中心,不仅仅是购物休闲场所,同时还要帮助你来实现比如说你家里面要交一些水电费、一些储蓄、邮寄、维修等日常配套东西,购物中心来帮你解决掉,只有这些东西解决掉,人家就很自然的到你那里去,再加上你的品牌,这几个因素要凑在一起。就是要有百货店、超市这些大的东西。你要关注购物中心业态品种是否齐全、内容是否齐全。作为现在对购物中心另外一个影响,就是大家交通方式的转变,过去大家只能步行的时候,用周边的集市来解决问题。现在有公共交通,你逛完这个商店到那个商店,然后最近打个车,没有问题。现在私家车越来越多,如果你到一个商场去,这个商场没有解决你的问题,你要到另外一个商场,你接下来要做的事是什么?回来找你的车,所以必须要一次停车全部解决,影响着很多消费者是不是要进到这个购物中心去。业态齐全、百货超市什么都有,停一次车就不用跑来跑去的了。第二,评估购物中心很重要,很多人做购物中心的时候,特别是设计院、建筑师,做了很多曲折的处理,但是对一个商场,恰恰就把方向搞反了,作为一个大的商场,你要满足消费者一次停车、全部解决这样一个问题的话,你通常要做到经营面积要到十几万平方米,这么大的面积对一个购物的人来讲,走路的距离和走路的这种困难是很大的,如果你做得再很曲径通幽的话,他无法体会到你商场的容量,他会感觉到你这个商场并没有什么东西,你经营就很困难。所以评估的时候,你要看这个店是不是很多人很便于进来,很快走到你的店,如果这两个问题不解决,你开店就会出现问题。因为现在是供应过剩的时候,不是酒香不怕巷子深,如果人家不是顺路走到你那里,你的销售额会有大大的折减。
   
  第三,我们说了购物不是单纯的购物过程,是一个过程体验的过程。虽然我们现在网络消费也很大,网络更多的是方便、便宜这样一个购物平台,作为一个购物中心,更多是帮助人们打发你的业余时间如何过得更加丰富多彩,因此一个购物中心他的空间是否舒适,这就非常重要,空间的舒适会带来很多面积的浪费,作为购物中心开发人,他愿不愿意损失他的面积,为消费者贡献出很舒适的空间,这个要评估的。如果一个购物中心当你从外面走进去,脚步放慢了,说明做得很好。如果走进去走得越来越快,恨不得赶紧买完出去,说明购物中心在舒适度方面是不够的。第三,作为购物中心你必须要关注你的邻居,一个购物中心不是你单兵作战了。购物中心里的很多东西要跟周边的消费者的承受力结合起来,不仅仅是追求它的所谓的品牌或者怎么样,一定是喜欢又能承受,作为你购物中心所有邻居整合出来的这样一个特性,你们的零售店一家产品有品牌的,一个购物中心也是有品牌的,品牌就是消费者对他的认知,我到这个购物中心解决我什么问题,能完成哪些真实的消费,消费完成之后,消费者感受到这个购物中心的东西很多很好,如果仅仅是看而不买的话,下次也很难到这个购物中心里了。这个产品进入购物中心之后,你的邻居们会不会给你造成一个合适的环境给你带来认同你的产品的消费者,这就是一个购物中心的适合性。
   
  作为购物中心,大家看一下这个模型,这是假设购物中心内部的一条路,作为购物中心的评估,你必须关注他的人流动线,这是非常重要的。围绕着一条路,周边要有一些主要的主力店。这些主力店让客户首先会有个想法,大概那里有什么东西,有了这些主力店之后,主力店特别要强调娱乐的内容,一般购物中心来讲,都会把各个主力店之间通过空中连接可以直接走过去,不用从这个主力店下来再到另外一个主力店,评估购物中心最重要的就是要评估消费者无效行走距离这个问题很重要,如果一个购物中心消费者无效行走距离太多,那么他的消费效率是很低的。如果走过一段路,这段路没有东西可以选择的话,这是有问题的
   
  刚才讲了条件的评估。另外一个,现在做购物中心的越来越多,成都这边一年就有几十个购物中心要做出来,做购物中心大多是开发商来做,所以在选择购物中心的时候,很多时候这个购物中心还没有建起来你就要跟他谈判了,这个时候你必须要问的和关注的问题就是他的开发模式是怎样的。开发模式曾经前几年出了很多问题,就是为了现金流平衡,把这个购物中心分割销售来卖,大家知道销售出去的购物中心都会出问题,因为一旦销售之后,整个所有购物中心的业主分在不同人手上,不同人对业态,他在招商的时候,他希望得到的租金最高,而我们刚才讲了,一个购物中心需要很多娱乐业态里面,娱乐业态租金并不高,没有人愿意做这个事情的话,这个购物中心今后的生意会很有问题的。作为一个发展商,你在去了解的时候,你们大概是怎么样子的,他会回答你。一个发展商想到了,能不能做到,不能确定。如果发展商没有想到,那可能更差了。他想到是卖,那我劝你离这种购物中心远一点,所以选择的时候问清楚到底是什么样的模式。现在很多人即便认同了这个观点,但是他的资金能力,如果一个购物中心不卖的话,发展商压在那里20几个亿的资金,他是否能做得到,这也是你们选择购物中心要关注的问题,另外一个问题,即便他不卖了,很多发展商做购物中心的时候,对购物中心的理解并不一定很到位,他会认为购物中心没有什么复杂的,把它建起来就可以了,实际上这也出了很多问题,我们比较认同的是先租后建的开发模式,发展商在建购物中心的时候,应该把几个主要的商家都要确定下来,为主要的商家量身订作,然后在这样的情况下把购物中心建起来才能保证今后这个购物中心的生意是红火的,这个如何判断呢?一个是问他是不是有了,如果他根本没有,他也回答不了你,如果他回答了,你可以在租赁合同里体现出来,问他是否有一些大的商家落定了。另外一个,开发全程管理也很重要。因为购物中心运营过程中,不管是谁,一次性把购物中心做得非常符合周边市场的需求是非常困难的。所以你在管理的过程中如何专业的像把购物中心的运营、统一推广、促销和调整管理这方面做得非常专业这是非常重要的环节,而这件事情所需要的人力是非常多的,如果有些开发商他不愿意自己处理这件事情,只是把房子盖起来招完商之后交给别人去管,这有很多问题,同等条件下这是影响到今后生意的一个问题。但是下这个决定要做,那就是开发商对做购物中心的态度,他是不是想全心全意的做呢,还是只是问政府要一些优惠政策呢?这要思考。另外一个就是开发模式的定位也很重要,因为做了商场定位和业态组合定位的时候,如果做得不好,可能几年都调整不过来,因为毕竟签约就是三年五年十年,一旦选错了,他的调整是非常痛苦的。说一下大骨头、小骨头,所谓大骨头,就是开发商要有大的主力店,为什么叫大骨头呢?人的生命力有骨头,只有大骨头让这个生命体站得住。作为一个骨头,就是开发商没有肉,能够把大的商家引进来,又没有什么利。小骨头就是小的品牌店,也是很重要,只有有骨头才会有肉,一个购物中心实际上是一个生命体,只有有血有肉的生命体才能健康的生存下去。祝各位生意兴隆,谢谢!
一般的购物中心做得比较多的是商品营销,我们认为这是不够的,因此我们又增加了两个概念:‘文化营销’和‘会员营销’,三个营销合起来,简称‘1+2’营销模式,与三个营销相对应市场部、营运企划部和会员部,是我们购物中心的‘三剑客’。”唯有在现场,你才能看见现实的商品(现物),了解到现实的顾客需求。国内的国营百货商店,在现场几乎看不到管理人员,但日本的百货商店里,无论是管理人员也好,总经理也好,一有空总是在现场。唯有在现场,你才能看见现实的商品、体会到现场的感受,了解到现实的顾客需求,别人给你汇报的,永远是隔了一层的。零售是一个做细节的行业,很多的灵感、想法,都必须是在现场才能感受到的,闭门造车是造不出来的。不仅是一线工作人员,即使是招商人员、采购人员,也只有在现场不断地琢磨,才能找到真正的感觉,也只有在现场,才能接收到真实的信息,了解到真实的顾客需求。其实日本人的脑子并没有比中国人聪明,但为什么他们的服务业做得那么好,就是因为他们注重每个细节。””


 

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