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中国股市一年仅上缴的证券交易印花税,便能养活中国的350万海陆空三军,还绰绰有余

 
 
 

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企业用人与绩效激励考核的建议  

2010-11-22 14:08:48|  分类: 商业营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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战略要想有结果,战术要想被执行,都离不开优秀的人才。所有的管理都是围绕人来进行的,因此管理的首要任务便是寻找优秀的人才。下面是笔者多年的用人经验——十个有效的企业用人建议,但愿能给读者朋友一些启示。
    1、不要用来自同一地方、同一学校的人,也不要用具有相同背景、相同专业的人。长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化,多元化就会有不同的思维,不同思维的人**在一起才会产生火花,团队才更具有活力。
    2、笔者发现很多时候专业不对口能发挥更大的潜力,而专业对口的往往并不是那么优秀。学什么已经没有那么重要了,关键要看这个人才是否有足够的阅历,是否对社会有足够的理解,是否有足够的学习力,是否有足够的韧性与坚持力,是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。
    3、不要用全来自农村的或者城市的。农村的人才往往很勤奋,很能吃苦,但思维往往不够活跃、视野不够宽阔;城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃,可不够吃苦。因此,团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的,这样就可以规避各自的不足。
    4、销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力,这跟学历没有太大的关系。很多时候学历越高思考越多,执行力越差。因此,销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员,其他部门的人才必须要有一定的学历,因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。
    5、无论是哪种性格都会有一定的缺陷。因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人,团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷,避免团队在某一方面的盲区,进而提高团队的绩效。
    6、团队成员的性别比例应当协调,不能全是男的或是女的。只有搭配使用才能使团队有活力,正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各有优缺点,只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。
    7、团队不能全使用年轻的或年长的。年轻的有活力,有创新精神,思维活跃,但不够稳重;年长的稳重,做事踏实,但活力不够,思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力,可不够稳;全使用年长的虽很稳,但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。
    8、精英是需要的,但不能太依赖精英。精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值,可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此,不要太依赖精英,企业最好拥有一套制度将人才标准化。
    9、人才最好内部培养,不要太相信空降兵。如果从外部引进人才,除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景,还要看其人品,更要看其是否认同企业的文化。如果两者价值观念不吻合,再好的人才也不要引进。
    10、中国企业不缺有想法的人,缺的是执行力强的人。因此,无论是经验丰富的人,还是刚出校门的大学生,我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法。

因为与普通员工接触最多,中层经理堪称“平民”领导,拥有天然的优势与员工沟通、激励士气,但同时,因为掌握的资源有限,中层经理也很难调动大量的现金来激励下属。没关系,可以试试非货币激励!对于部门经理人来说,或许没有什么方式比非货币激励更可行有效。

方法一:沟通无极限

如果,你认为沟通不能算是一种激励的话,那么就大错特错了。没有人喜欢和冷冰冰的命令发布者合作。恰当的沟通,不仅可以塑造经理人的亲和力,而且,对激发员工激情大有裨益。

除了传统的面对面的沟通方式外,不妨玩点儿花样,比如:与下属集体进餐,或与某个下属来个单独“约会”。事实上,只要是对下属的真心关怀,都会起到正面的激励效果。很多时候,“另类”的温情沟通或许比大张旗鼓的褒奖一番更为奏效。

很多经理都非常喜欢用网络沟通的形式,可以随时与下属互动,了解他们的工作进展,有针对性地指导他的工作,并且给予鼓励。有时,哪怕是天气转凉时的一句问候,生日时的一句祝福,劳累中的一句叮咛,都会让员工备受鼓舞。

同时,可以将工作中常见的问题和解决办法,制成一个个的锦囊妙计,以电子邮件的方式发给下属。给下属解决问题和减少压力,其实不就是一种很好的激励吗?

方法二:把赞扬表达出来

一般情况下,每个员工的薪酬都是保密的。但要知道,人都是有那么点小小虚荣心的。即使某个员工因为表现出色而得到了额外的奖励,也会因为不是公开的褒奖而使激励效果大打折扣。

因此,尝试在定期的全体员工会议上,由部门经理公开表扬表现出色的员工,同时介绍他的突出成绩和贡献,让他有面子一把。得到这样表扬的员工,往往会产生强烈的自豪感,进而会更加努力地工作,而未得到表扬的员工,也会不甘示弱的在未来的日子里,为荣誉而战。

如果情况实在不允许,用行动表示也十分可取,随意地拍拍员工的肩膀,或者给一句由衷的赞赏,可以让员工一整天精神饱满。

据说有一位高新技术公司的经理,他在每月发薪水时,都会亲自将薪水袋双手递到员工手中,并且会对员工道谢。起初,有的员工甚至用“受宠若惊”来形容当时的心情,激动得难以形容。其实,员工的需求总是那么朴实而简单。

 

方法三:给他最需要的

由于员工的性别、年龄、喜好、知识结构都不尽相同,因此对激励的需求也会不尽相同。

对一个刚大学毕业的员工来说,什么产假政策、住房补贴之类的激励对他(她)来说,意义并不太大,因为他(她)还不需要。但如果你奖励他(她)一个MP3、健身卡之类的时尚产品,或者是投其所好地送上他最想得到的东西时,效果一定倍增。

对于新员工来说,尽量的“体贴”是最重要的,比如:陪新员工共同走一次上班路。不要总絮絮叨叨嫌员工总是迟到,看看员工的家离公司到底有多远,上班的路程是否辛苦。甚至不时地做个“家访”,了解他(她)的各种个人喜好、家庭状况,这不仅会为以后你们之间的沟通建立基础,也可以为你对其采用怎样个性化的激励方式提供依据。

记住:最有效的激励一定是让员工感到感动和惊喜的那种。

方法四:创新的激励项目

对于越来越多的新锐企业、新兴行业,尤其是“80后”的员工,传统意义上的激励方式已经失去了诱惑力。如今要想激励员工,经理们不得不花费些心思和好好伤伤脑筋啦。

以下方式都已经有人在尝试了,但你不一定想得到啊。

奖励卡片:给需要表扬的员工一张漂亮的卡片,上面写着经理感谢的话。员工可以把它置于桌上,也可以贴在自己工作间。领导的鼓励抬头可见,哈哈,能不心花怒放,疲惫尽消吗?

积分奖励卡:对于有出色表现的员工,经理可以给予适当的奖励分值。同时,每个分值都可以兑换相应的礼品。比如:小王因为开拓了几个大客户而得到奖励100 分,小李因为开拓一个区域市场而得到300分的奖励。那么,对照一下吧:100分可以兑换钥匙包、名片夹、鼠标等礼品;300分可以兑换MP3、领带、健身卡等礼品。当然,员工也可以累计积分,然后兑换大奖。“想得大奖吗?那就努力工作吧!”

超市大搬家:指定一家超市,在规定的时限内,比如两分钟,让受到表扬的员工随便拿喜欢的商品,数量不限,费用由公司埋单。这种激励方式很有点游戏的感觉,如果谁想体会一下“搬家”的热烈场面,那么就要努力啦。

方法五:历久弥新的常规激励法

对于那些工作强度很大,或工作时间很紧张的员工,带薪休假永远是最需要的奖励。同时,定期组织项目组出去旅行,或者组织一些家属参加的旅行派对,并且把活动的照片在部门内进行展出,与大家分享旅行的愉快。轻松的工作环境和氛围,同样是一种激励,甚至比你多发工资还要有效。

当然,也可以把旅行搞成积分制,比如:可以将两次短途旅行,合并成一次长途旅行。激励一样可以有举一反三的创新和变化无穷的乐趣。

另外,对员工自我能力提升的培训项目,有选择的进行轮岗,永远是备受青睐的激励方法。因为,得到了送出去培训或者轮岗的机会,通常就意味着自己已成为重点培训对象,将来更有可能会被升职或者加薪。没有什么方式比打着未来的名义更具有诱惑力。

方法六:感动也是一种激励

每年的年终总结会,都是一个难得的激励员工的好机会。此时,除了奖赏,打动人心是上上策。

比如:将本部门最佳员工的故事制作成FLASH或者小纪录片,配上音乐和话外音,然后在公司全体的颁奖典礼上,用大屏幕播放给全公司的领导和员工看。很多员工都很感动,获奖者更会热泪盈眶。安排一位神秘嘉宾,比如:获奖者的爱人与他共同领奖,必将赚取获奖员工的大把幸福惊喜之泪。

 企业用人与绩效激励考核的建议 - luoxunb - luoxunb的博客

绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。

 

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。

 

例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,

假设计分方式可以分为三种:

A、25日以内完成,    得15分;

B、25~30日之间完成,得10分;

C、30日以后完成,    得0分;

 

2、减分法

 

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

 

例如:某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。所占权重都为10%,

 


指标名称

指标定义

计算公式

权重

重大设计

失误

对于单个订单由于技术原因造成

生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数

当月单个订单损失金额大于

2000元的订单数每发生1次,减少5%

10%

现场技术

问题处理

投诉

由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉,填写《现场技术问题处理投诉单》

产生投诉次数每发生1次,减少5%

10%


 

 

3、比率法

 

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

 

计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)

 

例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

 

4、非此即彼法

 

非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

 

例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。

 

假如是100%完成,  得10分;

假如没有100%完成,得0分;

 

 

5、说明法

 

说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

 

例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

 

指标定义

计算公式

员工满意度调查及分析包括四项内容:

1、员工满意度调查体系的设计;

2、员工满意度调查的实施;

3、《员工满意度调查及分析报告》;

4、相应的改善建议。

公司总经理、业务副总、运营副总、人力资源副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6。

1、员工满意度调查体系的设计,4月份完成;(占10%)

2、首次员工满意度调查,5月10日之前完成,今后每季度一次;(占40%)

3、首次《员工满意度调查分析报告》提交,5月30日,今后每季度一次;(占20%)

4、相应的改善建议,提交总经理办公会,通过的决议及改善事项交行政部督办,本项对建议的质量评分。(占30%)

 

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